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Desde niños, cuando en la escuela enseñan a pintar el sol amarillo, y no rojo, o el cielo azul, en lugar de verde, se nos está enseñando a cumplir con el statu quo, un proceso que también se da en el ámbito laboral, donde los equipos de alto rendimiento son influenciados a seguir la tendencia marcada y no salirse de la norma.

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De hecho, según la investigación The Red Sneakers Effect: Inferring Status and Competence from Signals of Nonconformity, realizada a más de 2.200 empleados por Francesca Gino, profesora de Administración Financiera en la Unidad de Negociación, Organización y Mercados de la Harvard Business School , casi la mitad de los empleados admite que en su empresa sienten la necesidad de ajustarse a las pautas establecidas y uno de cada dos considera que nadie cuestiona el estado de las cosas. Sin embargo, cuando las personas valoran a un CEO con zapatillas de deporte o sudadera les otorgan una puntuación más alta que a los ejecutivos que se adaptan a los estándares, según esta misma encuesta.

En este sentido, esta asimilación de las normas de conducta por parte del capital humano frena la creatividad de los equipos de alto rendimiento, pues sus integrantes deben dejar “su verdadero yo en la puerta”, y hace perder a la empresa la riqueza que cada miembro del grupo puede aportar. En consecuencia, como explica Francesca Gino, la motivación e implicación de las plantillas decae.

Por ello, la investigadora compele a los líderes por implantar la conformidad constructiva en los equipos de alto rendimiento a través de seis estrategias:

  • Dar la oportunidad a los empleados de ser ellos mismos. Si bien la psicología ha demostrado que nos sentimos más aceptados cuando nuestros puntos de vista coinciden con los del resto, aquellos trabajadores que sienten la libertad de poder actuar sin condicionantes en la compañía se muestran un 16% más comprometidos con la empresa, según el estudio Striving for Self-Verification during Organizational Entry, de Daniel M. Cable y Virginia S. Kay. ¿Cómo potenciamos su auténtica personalidad?
    • Alentándoles a reflexionar sobre lo que les hace únicos.
    • Diciéndoles qué trabajo hay que hacer en vez de como hacerlo.
    • Permitiéndoles resolver problemas por sí mismos.
    • Compeliéndoles a definir sus misiones.
  • Invitar a los trabajadores a que usen sus puntos fuertes. Se trata de delegar en los equipos de alto rendimiento la capacidad de emplear sus mejores cualidades durante su desempeño profesional y a estructurar los puestos de trabajo en función de dichas fortalezas. Es lo que hizo, por ejemplo, Southwest Airlines al incitar a los asistentes de vuelo a explicar las normas de seguridad con su propio estilo.
  • Cuestionar el statu quo. Preguntar por qué las cosas son como son y qué pasaría si se cambiaran ayudan a fomentar la creatividad y motivación de los equipos de alto rendimiento. Así, el hotel Ritz-Carlton de Estambul cuestionó por qué siempre usaban flores para adornar la terraza del restaurante y las cambiaron por verduras, que se usaron en los platos cosechando un gran éxito.
  • Promover los desafíos. Para evitar caer en el aburrimiento y la monotonía y activar la dopamina que segrega el cuerpo humano ante nuevas situaciones o riesgos, la autora recomienda buscar nuevos proyectos que mejoren la motivación de los trabajadores. Como casos reales de esta estrategia, Bottura introduce cambios de última hora en su menú para mantener la atención de los cocineros, mientras que en Pal’s, los empleados no saben el orden sus tareas hasta que entran a trabajar.
  • Ampliar las perspectivas. Otra forma de conseguir equipos de alto rendimiento con iniciativa es poner en marcha acciones que permitan obtener diferentes puntos de vista de los diferentes asuntos, de modo que enriquezca la experiencia global. Por ejemplo, se debe procurar contratar personal con distintas personalidades y opiniones o hacer que los empleados pasen en su fase de formación por diferentes puestos de la organización, como hizo la cadena de restaurantes B.Good, de modo que tengan una visión más completa de las circunstancias de sus compañeros.
  • Animar a las voces divergentes. Para terminar, es importante no solo no ‘castigar’ a aquellos profesionales que no se rijan por convencionalismo, sino animarlos a hacerlo, con reuniones en las que expresar sus ideas y críticas, iniciativas de intraemprendimiento o proyectos alternativos en los que probar sus propuestas.

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