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En un mundo caracterizado por el cambio constante y la inestabilidad, las organizaciones necesitan líderes resilientes capaces de superar la adversidad y contagiar este espíritu de adaptación a los equipos de trabajo. ¿Cómo puedes convertirte en uno de ellos y por qué deberías hacerlo?

Qué es la resiliencia

Aunque el concepto de resiliencia ha entrado con fuerza en el ámbito empresarial, su origen proviene de la Física, haciendo referencia a la capacidad de un objeto de recuperar su forma original tras ser deformado.

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En Humanidades, los líderes resilientes son aquellos que presentan la habilidad para “enfrentar, sobreponerse y ser fortalecidos o transformados por la experiencia de la adversidad”, según señala Edith H. Grotberg en su trabajo Resilience programs for children in disaster. En este mismo sentido, The International Resilience Project define la resiliencia como “la capacidad universal que permite a una persona, grupo o comunidad prevenir, minimizar o superar los efectos perjudiciales de la adversidad”.

Como apuntan Sheryl Sandberg y Adam Grant en su libro Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy, la resiliencia es una especie de músculo que se contrae durante los buenos momentos y se expande durante los malos, lo que permite –en palabras de Michael Rutter, autor de Resilience: Some conceptual considerations, “tener una vida sana en un medio insano”.

Ventajas y riesgos del líder resiliente

En este contexto ‘insano’, marcado por un ritmo vertiginoso, el estrés en el trabajo afecta a 40 millones de personas en Europa, según los datos publicados por la Organización Mundial de la Salud en la 4ª Encuesta Europea sobre las condiciones de trabajo, y es la causa de entre el 50% y 60% de los días de trabajo perdidos por los empleados, según el estudio OSH in figures: stress at work-facts and figures del Observatorio Europeo de Riesgos.

Para hacer frente a estas cifras, Alan Kohll, fundador y presidente de TotalWellness, sostiene que las empresas deben desarrollar la resiliencia a nivel de liderazgo, procurando que los directivos y mandos sean los primeros en mostrar un comportamiento resiliente, ya que, dada la mayor presión y responsabilidad que soportan los directivos y mandos, se hace imprescindible que estos profesionales dispongan de las herramientas suficientes para gestionar correctamente sus emociones ante los problemas e imprevistos. Es aquí donde entra en juego la resiliencia, como mecanismo para ofrecer una respuesta positiva en estos escenarios de incertidumbre.

Así, según el informe de Resilience Delivers: How and Why, de The Resilience Institute, los líderes resilientes presentan los siguientes beneficios sobre el resto:

  • Al disponer de un mayor control emocional, estos profesionales son capaces de mantener la calma y concentración en momentos de crisis, aportando un enfoque positivo ante los problemas que repercute en su salud mental y la del resto de la empresa.
  • Ese mismo estado anímico es el responsable de que este tipo de líderes consigan una mayor conexión con el resto de personas de la empresa, actuando de forma asertiva y empática que propicia la generación de ambientes de trabajo positivo.
  • Como consecuencia de este bienestar emocional, los líderes resilientes también presentan un mejor estado físico, lo que reduce las bajas laborales.
  • Del mismo modo, la gestión emocional les permite a estas personas manejar el estrés de forma adecuada, convirtiendo esa tensión en una motivación, en lugar de en un obstáculo.
  • La capacidad para adaptarse a cada escenario de los líderes resilientes lleva aparejada una actitud más flexible y abierta, que les lleva a apostar por la mejora continua y la fijación constante de nuevos retos donde desarrollar su creatividad.

Ahora bien, como cualquier virtud mal entendida, la resiliencia puede llegar a convertirse en una debilidad. Como pone de manifiesto el estudio The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management, una fortaleza puede convertirse en una competencia desadaptativa si se lleva al extremo. En el caso de la resiliencia, por ejemplo, un exceso de esta capacidad puede provocar que el líder se empeñe en conseguir objetivos que realmente son inalcanzables o que soporte determinados comportamientos negativos de pares o subordinados sin tomar cartas en el asunto.

Cómo son los líderes resilientes

En este sentido, para ser un líder con una resiliencia óptima, los autores J.D. Hawkins, J.Y. Miller y R.F. Catalano, en Risk and protective factors for alcohol and other drug problems in adolescence and early adulthood: Implications for substance abuse prevention, junto al trabajo de B. Bernard Fostering Resiliency in Kids: Protective Factors in the Family, School, and Communty, establecen seis premisas clave:

  1. Enriquecer las relaciones interpersonales. Una de las características de los líderes resilientes es su mayor conexión con otras personas, por lo que para formar parte de este tipo de directivos es necesario fortalecer las relaciones interpersonales, tanto con los subordinados, como con los pares y superiores.
  2. Ofrecer apoyo. En relación con el punto anterior, un líder resiliente es capaz de prestar respaldo a su equipo ante cualquier circunstancia.
  3. Potenciar la participación. Para contagiar su espíritu resiliente, los líderes deben empoderar a su equipo, delegando en los colaboradores nuevos retos que les den la oportunidad de aprender a resolver problemas por ellos mismos.
  4. Desarrollar las soft skills. La resiliencia es una cualidad que bebe de otras muchas capacidades, como la cooperación, asertividad, dotes comunicativas, inteligencia emocional… Por tanto, los líderes resilientes no pueden existir sin antes trabajar todas estas habilidades blandas.
  5. Definir metas altas, pero realistas. Estas personas siempre están pensando en salir de su zona de confort, planteándose nuevos y ambiciosos desafíos, pero sin perder el sentido de realidad.
  6. Establecer límites. Por último, para evitar que la resiliencia caiga en el exceso, los líderes tienen que fijar límites claros y firmes a través de políticas y procedimientos coherentes.

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