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La duración media de una alianza estratégica es de ocho años y medio, aunque tres de cada diez joint ventures se rompen durante los primeros cinco años de vida, según pone de manifiesto los datos obtenidos por Water Street Partners sobre la base de los cientos de casos analizados durante el periodo 2008/2015.

Algunos casos de uniones mal avenidas son las protagonizadas por el fabricante de motores de vehículos Daimler y el fabricante de coches Chrysler, donde la incompatibilidad de caracteres de los directivos de ambas empresas no les permitió alcanzar acuerdos sobre el plan a seguir, llevándolos a la ruptura; el de la plataforma de vídeo en streaming Redbox, puesta en marcha a partir de la alianza entre Verizon y Outerwall (entonces llamada Coinstar), cuando solo había pasado un año, al no poder competir con Netflix; o el de Iridium, un servicio de teléfono por satélite impulsado por 19 compañías diferentes que no supieron mantener la propuesta más de nueve meses debido a los altos costes y una cuestionable política comercial.

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Las causas para que una alianza estratégica fracase, como vemos, pueden ser de distinta índole. No obstante, la consultora Water Street Partners, especializada en el asesoramiento e investigación de joint ventures, ha elaborado una clasificación con los problemas más habituales que se encuentran las organizaciones en estas uniones, con propuestas para que los directivos puedan afrontarlos:

  1. Desacuerdo en la estrategia de la alianza: Los directivos de las diferentes compañías implicadas pueden discrepar en cuanto a la estrategia más adecuada. De hecho, siete de cada diez socios no están de acuerdo en cuanto a la estrategia a largo plazo e incluso, en el 58% de los casos, ni siquiera pueden consensuar el siguiente presupuesto anual. Estas situaciones generan confusión y retrasos, lo que resulta aún más perjudicial en sectores como el tecnológico. Para solventar las fricciones, la consultora propone establecer protocolos para adoptar decisiones y solucionar conflictos, seleccionar a directivos con aptitudes para el acuerdo y realizar las reuniones en entornos neutrales.
  2. Intento de satisfacer a todos los socios. Encontrar medidas que cumplan completamente los deseos de todos los socios y accionistas es una ardua –si no imposible- tarea, que acaba demorando la planificación y ejecución de la estrategia y elevando los costos que supone adoptar acciones para dar respuesta a todas las peticiones. Como solución, Water Street Partners aconseja establecer los puntos en los que los socios y accionistas pueden o no intervenir, nombrar un director externo de la joint venture que se encargue de determinar lo que se puede hacer o no, e imponer a los socios y accionistas la obligación de asumir los costes derivados de esas demandas ajenas al objetivo intrínseco de la alianza estratégica.
  3. Choques culturales. En un mercado multinacional, las diferencias culturales e ideológicas de las empresas y directivos pueden ocasionar serios problemas en la alianza estratégica. En este caso, es conveniente que las compañías estudien previamente la compatibilidad con sus futuros socios y establezcan formalmente los límites –legales o culturales- que no se deben cruzar.
  4. Falta de definición de los sistemas y procesos. Cuando las organizaciones firman una alianza estratégica, los términos de los acuerdos se refieren a aspectos generales, pero muchos olvidan fijar cómo se van a llevar a cabo los objetivos pormenorizadamente, encontrándose a posteriori con discrepancias sobre los métodos y recursos o generando errores de cálculo y previsión que hunden el proyecto. En ese sentido, es esencial que, junto al propósito de la joint venture, los socios concreten la asignación de los medios materiales y humanos, el presupuesto, la organización interna y los procesos.
  5. Fracaso en el desarrollo de los aspectos intangibles. La razón de ser de una alianza estratégica es conseguir objetivos que varias empresas, por sí solas, no pueden alcanzar. Pero, además de las aportaciones materiales de ambos socios, la joint venture basa su éxito en la entrega de una serie de capacidades y habilidades para llevar a cabo las metas. Cuando esto falla por alguna de las partes, la unión está abocada al fracaso. Por ello, los acuerdos deben incluir, junto a la asignación de recursos materiales y humanos antes mencionados, todos aquellos aspectos intangibles clave para desarrollar la estrategia.

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