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Nuevos retos, crisis económicas globales, cambios legislativos, aparición de competidores, desarrollo de nuevos productos… Las empresas del siglo XXI están sometidas a un entorno complejo y voluble donde la gestión del cambio por parte de las organizaciones se convierte en pieza clave para adaptarse a la coyuntura del momento y garantizar la supervivencia de las compañías.

La gestión del cambio en la actualidad

Benjamin Tripier, en su trabajo Resistencia al cambio: un peligro manejable, define el cambio de las organizaciones como “el proceso de transición desde una situación actual a una futura, deseada por visualizarse como una mejora”.

Por tanto, la gestión del cambio consiste, según sostiene este mismo autor, en “manejar exitosamente la transición entre una situación presente hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar”.

Pero la gestión del cambio no se limita a poner en marcha nuevos modelos de gestión, estrategias y objetivos, sino que esa adaptación debe saber aprovechar y adaptarse a la evolución del entorno empresarial, por lo que la anticipación y planificación de las organizaciones es esencial para sacar partido de la nueva coyuntura. Se trata, como pone de manifiesto  Richard T. Pascale en Managing on the Edge : How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead, de plantear preguntas más que de buscar respuestas, convirtiendo a las empresas en “motores de indagación”.
Guía: Claves para el éxito en la gestión de personas

De lo contrario, las empresas están abocadas al fracaso, a “estallar”, como sugiere Herve Sérieyx en El Big Bang de de las Organizaciones, donde resalta que, aunque las compañías han sido pensadas para un mundo marcado por la estabilidad como norma y el cambio como excepción, en la actualidad, la realidad refleja todo lo contrario: el cambio es lo habitual y la estabilidad, lo excepcional.  

El proceso para una adaptación exitosa

Según señala Tripier en La gerencia del cambio y el compromiso de la gente, la gestión del cambio llega a su zénit cuando consigue el compromiso de todos los grupos de interés de la organización, que asumen la nueva ruta como necesaria y natural. “Un cambio se logrará solo cuando agrega valor y cuando la gente percibe ese valor”.

Para ello, las compañías deben desarrollar el proceso a través de distintas fases:

  1. Contacto Inicial. Identificar qué es lo que se quiere lograr desde el punto de vista financiero, operacional y de negocios y conseguir que sea compartida por los stakeholders es el primer paso para adaptarse a una nueva situación. Para ello, apunta el investigador, “es necesario un contacto inicial orientado a divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados, de forma tal que compense el desconocimiento y los mantenga informados”.
  2. Comprensión. La empresa debe garantizar que todos han comprendido hacia dónde se dirige la organización y qué resultados se esperan de esta alteración, por lo que la Dirección debe hacer partícipes a los interesados a lo largo de todo el proyecto si quiere favorecer el entendimiento y contar con el apoyo de los grupos de interés, esenciales en el impulso del cambio.
  3. Instalación. Cuando la organización consigue contar con el visto bueno de todas las partes llega el momento de diseñar los pilares sobre los que se construirá el cambio, permitiendo ver de una forma más práctica y real cómo se materializará la evolución. Ahora bien, como apunta Tripier, hay que tener cuidado de “no sobrevender el cambio y crear expectativas que luego no serán satisfechas por la realidad, pues un rechazo en fases tan avanzadas es muy grave y prácticamente irrecuperable para el proyecto”.
  4. Aceptación. Comienza el trabajo técnico puro, con planes de desarrollo de los nuevos procesos, bienes y/o servicios, donde –de nuevo- es imprescindible involucrar a los stakeholders para evitar rechazos.
  5. Internalización. Consiste en dejar un periodo de tiempo para que los sujetos se habitúen a las modificaciones implementadas y se convenzan de sus efectos positivos a nivel individual y organizacional.
  6. Compromiso. Por último, los cambios introducidos y contrastados deben contar con el compromiso por parte de la empresa de que va a facilitar los medios y recursos para que puedan desarrollarse adecuadamente.

Principios regentes en el cambio organizacional

Junto a esto, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers, en Cómo llevar a cabo el cambio organizacional, desarrollan una serie de “principios de alineación natural” bajo los que se debe llevar a cabo la gestión del cambio:

  • La participación no es una opción. El éxito del proceso descansará en la capacidad de la empresa de involucrar a todos los grupos de interés para que puedan crear un futuro en el que se sientan incluidas.
  • La vida siempre reacciona ante las órdenes, no las obedece. La gestión del cambio debe evitar la imposición y apostar en su lugar por estrategias de motivación, diálogo, negociación y participación.
  • Cada uno crea su propia identificación de lo que es real. No existe una verdad absoluta, por lo que la introducción de alteraciones en la empresa debe permitir la coexistencia de distintas percepciones como vía para enriquecer el proyecto a través del respeto y la confianza.
  • Para crear un sistema vivo más sano, conéctelo más a él mismo. Como señalan los autores, un sistema con fallos necesita comenzar a hablarse a sí mismo a través de mayores conexiones si quiere encontrar el problema y la solución.

El papel del líder en la gestión de cambio

Para llevar a cabo esta misión, la organización necesita de un líder que actúe como facilitador de la gestión del cambio, manejando y distribuyendo la información, propiciando la participación, marcando el camino a seguir, motivando al personal hacia el nuevo futuro y, en definitiva, acompañando a todos los afectados durante todo el camino.

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