902 207 792 · skype:escuela_europea_management info@escuelamanagement.eu

Los jugadores de golf usan el palo driver para adelantar grandes distancias, el wedge para salir de los bancos de arena, y el putter cuando la bola ya está en el Green. Podrían intercambiarlos y la pelota también avanzaría, pero no con la misma precisión.

En la gestión por competencias ocurre lo mismo: cada trabajador cuenta con unas habilidades, conocimientos y competencias particulares y la Dirección General de la empresa se encarga de analizar estas cualidades y emplearlas en los puestos que las requieran para obtener unos resultados óptimos.

 

Guía: Claves para el éxito en la gestión de personas

 

Como recoge el artículo La gestión por competencias como herramienta para la dirección estratégica de los Recursos Humanos en la Sociedad del Conocimiento, de María Jesús Moreno, Yolanda Pelayo y Alfonso Vargas, “el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación esté en línea con los objetivos de la organización”.

El concepto de competencia fue introducido en la década de los 70 por David McClelland, profesor de Psicología de Harvard, como “la característica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”.

Ahora bien ¿cómo podemos desarrollar la gestión de competencias en función del proceso de reclutamiento, formación y desarrollo o recompensa del personal?

Gestión por competencias durante la selección

Cuando la Dirección General y el Departamento de Recursos Humanos inician un proceso de reclutamiento y selección de personal, el primer paso dentro de la gestión de competencias será definir las habilidades y conocimientos que requiere el puesto en cuestión.

Se trata de añadir a la búsqueda no solo unos criterios de selección que primen la capacidad para llevar a cabo unas tareas concretas, sino que también se valoren las posibilidades de desarrollo del trabajador en dicho puesto, analizando las habilidades, los conocimientos técnicos y la actitud y carácter del candidato, para que el profesional que supere el proceso esté lo más alineado posible con su nuevo empleo y con la organización.

Desarrollo tras la incorporación

En el modelo de management de gestión por competencias, la formación y capacitación del personal es una prioridad, pues no solo se basa en los atributos presentes del trabajador, sino también en sus posibilidades futuras.

Por lo tanto, el capital humano de las empresas está sometido a una formación continua para desarrollar todo su potencial y convertirse en pieza clave de la compañía. No obstante, este aprendizaje no es producto del azar, sino que el plan de capacitación debe ir dirigido –igual que el proceso de selección- a fortalecer las competencias que cada puesto requiere y satisfacer las aspiraciones profesionales de cada empleado.

Evaluación de las competencias

Por último, los procesos de evaluación en la gestión por competencias no se centran en unos criterios generales – como venía realizando el modelo tradicional-, sino que el sistema de evaluación tendrá en cuenta criterios objetivos sobre el rendimiento y la consecución de objetivos de cada puesto de trabajo.

Un buen método para medir la gestión por competencias es la evaluación 360, pues permite a la empresa conocer distintos puntos de vista sobre el desempeño profesional del colaborador (tanto de sus superiores, como pares o subordinados), al tiempo que genera un ambiente laboral de participación y escucha activa.

 

New Call-to-action