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La motivación está muy vinculada al hecho de generar expectativas. Cuando creemos que vamos a recibir una recompensa, material o inmaterial, por nuestros actos, tendemos a estar más implicados con el proyecto. Así, la esperanza de un ascenso lleva al empleado a comprometerse más con un proyecto o un líder se sentirá con más pasión por un nuevo reto si cree que este le producirá sentimiento de satisfacción personal.

Por ello, en el ámbito empresarial, generar expectativas puede ser una estrategia muy útil para insuflar motivación a los equipos, siempre y cuando estén basadas sobre hechos reales, pues de lo contrario, provocarán sensación de engaño y desilusión. Descubre qué son las expectativas, qué postula la teoría motivacional de la expectativa y cuál es la base científica sobre este modelo.

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¿Qué son las expectativas?

La Real Academia de la Lengua Española recoge dos acepciones del término expectativa: la “esperanza de realizar o conseguir algo” y la “posibilidad razonable de que algo suceda”.

Partiendo de esta segunda definición, Victor H. Vroom, creador de la Teoría de la Expectativa, considera en Motivación y alta dirección que generar expectativas supone infundir “la percepción subjetiva sobre la probabilidad de que un determinado acto será seguido por un determinado resultado”.

No obstante, a la hora de generar expectativas, existen diferentes tipos:

  • Racionales: se basan en datos y hechos empíricos para predecir lo que ocurrirá en el futuro. Así, si durante la última década, las ventas en enero han caído, la expectativa será que el próximo mes de enero también se sufra un descenso.
  • Realistas: usan criterios lógicos y probabilidades para calcular el resultado esperado. Por ejemplo, un líder que ha llevado con éxito una decena de proyectos anteriores, previsiblemente saldrá airoso también en el undécimo.
  • Irreales o fantasiosas: construyen un deseo sin que haya ningún argumento que lo refuerce y su empleo debe ser evitado, pues generar expectativas que después no se cumplen es contraproducente para la motivación.

Asimismo, las expectativas también pueden dividirse en:

  • Positivas: el resultado esperado es beneficioso. Si un empleado realiza un gran trabajo, supondrá que recibirá una felicitación de sus superiores.
  • Negativas: cuando las consecuencias previstas son perjudiciales para la persona o personas. Por el contrario, un fallo en el desempeño irá, previsiblemente, seguido de una llamada de atención.

La motivación basada en la expectativa

Según Vroom, las personas se muestran más motivadas cuando esperan un reporte positivo al conseguir un objetivo y, al estar más motivadas, será más factible que consigan su meta.

En este sentido, la teoría de la expectativa se basa en tres vínculos:

  • Relación esfuerzo-desempeño: se refiere a las probabilidades que percibe el sujeto de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al éxito.
  • Relación desempeño-recompensa: consiste en el grado hasta el cual el profesional considera que tiene que esforzarse para conseguir su objetivo.
  • Relación recompensas-metas personales: indica el nivel en que dichas recompensas o consecuencias positivas satisfacen sus necesidades personales.

Como consecuencia, Vroom señala que la motivación va a depender del valor de la meta o el objetivo multiplicado por la expectativa o probabilidad de logro. Así, en el plano empresarial, por ejemplo, los directivos deben tener en cuenta las expectativas que esperan recibir los empleados –teniendo en cuenta la subjetividad del concepto- a la hora de establecer los objetivos corporativos, desarrollando metas alcanzables que permitan mantener la motivación de los equipos.

Resultados científicos de generar expectativas

Existen diferentes estudios científicos que ponen de manifiesto la eficacia de generar expectativas, como sostiene el modelo de Vroom.

Así, en la investigación Mobilizing unused resources: Using the placebo concept to enhance cognitive performanceos, de psicólogos Ulrich Weger y Stephen Loughnan, se hicieron dos grupos de personas a los que se sometieron a preguntas de cultura general. A las primeras se les dijo que, justo antes de cada cuestión, verían un flash casi imperceptible con la respuesta, mientras que a las segundas simplemente se les comunicó que verían un flash antes de la pregunta. A pesar de que estas imágenes proyectadas no guardaban ninguna relación con la respuesta acertada, los miembros del primer grupo obtuvieron mejores resultados en la prueba al tener más confianza sobre su conocimiento de la respuesta.

En un estudio similar conducido por Ellen Langer y Alia J. Crum, titulado Mind-set Matters: Exercise and the Placebo Effect, se explicó a un grupo de camareras de hotel que su trabajo diario superaba con creces las recomendaciones médicas sobre consumo mínimo de calorías. Estas mujeres, al cabo de cuatro semanas, habían sufrido una notable pérdida de peso y grasa corporal, mientras que aquellas trabajadoras que no habían sido informadas sobre su consumo calórico no registraron cambios.

 

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