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Kodak fue líder en el mercado fotográfico durante prácticamente todo el siglo pasado. Sin embargo, este ‘mamut’ empresarial no supo adaptarse a los cambios y, a pesar de ser una de las primeras compañías que lanzó cámaras digitales, no apostó por esta línea por temor a que disminuyera su facturación proveniente de la venta de carretes. En 2012, la firma se declaró en concurso de acreedores.

La principal constante: el cambio

Hoy más que nunca, el cambio se ha convertido en la principal constante del ámbito empresarial. No hay nada seguro, salvo que nada es estable y, como decía Charles Darwin, “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”.

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Es más, incluso la capacidad para adaptarse a los cambios de las compañías también ha evolucionado. “En el pasado, los líderes predecían amenazas y planeaban respuestas con una estrategia de gestión de riesgos; hoy, sin embargo, en lugar de anticipar riesgos conocidos, las organizaciones deben hacer frente a un entorno volátil, incierto, siempre complejo y, a menudo, ambiguo”, señala Jan Bruce en el artículo Change Is The New Normal. How Will You Handle It?, publicado en Forbes.

Como consecuencia, según el informe Accelerating the Pace and Impact of Digital Transformation, la capacidad de adaptarse a los cambios se ha convertido, en plena era tecnológica, en la habilidad más importante para las empresas, por encima de otras fortalezas como el conocimiento técnico, la comunicación o la resolución de problemas.

 

A nivel individual, dos de cada tres directivos señala la denominada ‘liquidity’ –entendida como la capacidad de adaptarse de forma rápida a una organización, tener un perfil transversal y ser capaz de realizar diversas tareas- como el reto principal del talento, según el estudio Soft Skills 4 Talent, llevado a cabo por Human Age Institute.

El papel del líder en la capacidad de adaptarse a los cambios

En este escenario de incertidumbre, las organizaciones han comenzado a impulsar programas para mejorar la capacidad de adaptarse a los cambios, el ‘Be water, my friend’ de Bruce Lee. Sin embargo, entre el 60 y el 70% de las estrategias o iniciativas de cambio puestas en marcha en los últimos años fracasan, según los datos de McKinsey.

Una de las principales razones de esta falta de efectividad es que estos programas de cambio han centrado sus líneas de acción en objetivos y hechos, sin tener en cuenta a las personas. Los seres humanos, por naturaleza, tienden a mantenerse en su zona de confort. “El cambio, o incluso el pensamiento de ello, pone a nuestros cerebros en un estado de amenaza inmediato”, explica Lisa Ower en It’s Time To Change The Way We Think About Change.

Por eso, el cambio no es fácil de vender y deben ser los líderes los que inculquen una actitud resilente en los equipos de trabajo que les permita desarrollar una mente más abierta y flexible ante nuevos retos.

Claves para potenciar la ‘liquidity’ de los equipos

En este sentido, Jeff Boss, autor de Navigating Chaos: How To Find Certainty in Uncertain Situations, establece cuatro pautas para liderar esta capacidad para adaptarse a los cambios dentro de la plantilla:

  • Explorar competencias. Los directivos deben identificar las fortalezas de los miembros de su equipo y sus intereses dentro de la organización. Conocer en qué áreas destaca y se siente motivado cada profesional, ayuda a que estos trabajadores se sientan impulsados hacia la mejora constante.
  • Combinar talento y tarea. Los cambios transforman, en la mayoría de las ocasiones, la experiencia funcional de los equipos y, por tanto, es necesario adaptar la estructura y formación de la plantilla a la nueva situación. Por ejemplo, una empresa que ha crecido vendiendo ordenadores de mesa pasa a destacar por sus teléfonos móviles, lo que debe llevar a la dirección a reasignar el personal y capacitarlo para ajustarse a la demanda.
  • Empoderar a los equipos. Como señala el autor, “la efectividad del liderazgo se basa en quién es usted como persona (es decir, confianza, integridad, disposición para asumir riesgos) y lo que puede hacer por el equipo, en lugar de cuántos años tiene en servicio”. Por ello, recomienda delegar en los profesionales, dándoles mayor libertad para tomar decisiones y poner todo su talento y creatividad al servicio de la empresa.
  • Poner el foco en el desempeño. En este mismo sentido, es necesario que el líder identifique, en cada proyecto, quién es el profesional que dispone de mayores habilidades para optimizar el rendimiento del grupo y le dotar de la autoridad para gestionarlo. Se trata de cambiar el poder unipersonal del líder a un enfoque rotativo centrado en el desempeño.

Para reforzar las habilidades de los directivos, la Escuela Europea de Management imparte el Curso Online en Liderazgo de Equipos y Desarrollo de Colaboradores, con el que el alumnado adquiere las herramientas necesarias para la dirección e impulso de equipos de alto rendimiento, hacer reuniones eficaces, gestionar los conflictos, impartir una buena formación y realizar entrevistas de coaching.

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