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Es habitual que cualquier novedad que se quiera introducir en una empresa genere, a priori, cierto rechazo por parte de los trabajadores. Es la resistencia al cambio, una respuesta psicológica que la mayoría de personas exterioriza cuando se enfrenta a nuevos escenarios que los desplazan, aunque sea ligeramente, de su apacible zona de confort.

La resistencia al cambio en la empresa

La resistencia al cambio hace referencia al acto de oponerse o luchar contra modificaciones o transformaciones que alteran el estatus quo en el lugar de trabajo, según sostiene Susan M. Heathfield en el artículo What Is Resistance to Change?

Nuevos sistemas informáticos que desbancan a programas antiguos, metodologías para evaluar el desempeño y conocer la satisfacción de los trabajadores o la introducción de control de horarios que permita contabilizar las horas extra de los empleados, por ejemplo, son vistos como una amenaza por la plantilla, incluso aunque el fin de estas medidas sea beneficioso para el capital humano. Esto se traduce en consecuencias negativas para compañía y personal, desde desmotivación, aumento del absentismo o caída de la productividad, hasta hostilidades entre trabajadores y patronal o huelgas.

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Sin embargo, en un mercado tan competitivo y cambiante, las organizaciones necesitan incorporar cambios que les permitan adaptarse a las circunstancias si quieren mantener su posición en su sector.

La participación, el antídoto contra la resistencia al cambio

Ahora bien, ¿deben los directivos imponer estas medidas ‘a la fuerza’? Según asegura Paul R. Lawrence, en el artículo How To Deal With Resistance To Change?, publicado por la Harvard Business Review, existen pautas que permiten implantar las novedades de una forma más natural, sin disputas ni resistencias.

En concreto, la participación de los trabajadores en la elaboración de propuestas es clave para que la modificación tenga éxito. “La resistencia al cambio en los métodos podría superarse invitando a las personas involucradas en el cambio a participar en la realización”, comenta el autor.

En este sentido, la investigación Superando la resistencia al cambio, realizada por Lester Coch y John R.P. French en torno a una fábrica de ropa, evidenció la importancia de involucrar a los trabajadores en el diseño de las nuevas medidas. Así, los superiores informaron a un grupo de trabajadores de una ligera disminución de las tarifas que percibían debido a las pérdidas económicas de la empresa, mientras que a otros empleados se les invitó a proponer ideas para eliminar operaciones innecesarias y optimizar los procesos de cara a mejorar la situación financiera de la organización, llegando a un acuerdo para sanear la economía de la compañía. El resultado puso de manifiesto que el primer grupo experimentó una alta resistencia al cambio, con constantes conflictos y agresiones contra la gestión, llegando a registrarse una tasa de abandono del 17% en los primeros 40 días. En cambio, los trabajadores que sí participaron en el diseño de la estrategia solo arrojaron una leve caída inicial en la producción, que fue recuperada rápidamente, consiguiendo superar en unos días los registros previos, sin que se detectaran conflictos ni renuncias.

Consejos para implantar el cambio organizacional

¿Cómo pueden los directivos vencer la resistencia al cambio? Afortunadamente, los responsables de puestos de gerencia tienen la capacidad de influir en estas actitudes y, por lo tanto, lidiar con los problemas en su origen.

Para ello, Lawrence propone a los ejecutivos seguir las siguientes pautas a la hora de implementar una modificación o novedad en el seno de las compañías:

  1. Incorporar los intereses de los empleados. Cuando los trabajadores son parte de la solución, se sienten más identificados con ella y la consideran, en parte, una obra suya que desean ejecutar, a diferencia de aquellos cambios impuestos a la plantilla, que provocan el rechazo del personal. Para vencer la resistencia al cambio, hay que tener en cuenta también las ideas y propuestas de los profesionales a los que va a afectar la nueva situación.
  2. Usar una comunicación clara. Otro de los detonantes de esta resistencia al cambio proviene por la propia incomprensión del mensaje por parte de los empleados, que no entienden qué deben hacer ahora y por qué. De ahí que sea necesario usar términos comprensibles que permitan al capital humano comprender la información. De otro modo, la transformación generará insatisfacción, afectando tanto al rendimiento del trabajador como a los resultados de la compañía.
  3. Evitar los prejuicios sobre la respuesta. En términos generales, los directivos afrontan el acto de informar a la plantilla sobre una modificación partiendo de la premisa de que van a topar con el rechazo del personal y este prejuicio es percibido inconscientemente por los trabajadores, propiciando esta actitud negativa. Es importante enfrentar este momento sin llevar una idea preconcebida y entender las posibles quejas y críticas como un feedback positivo para mejorar el nuevo proceso, en lugar de verlas como una arbitraria obstinación del trabajador. Quizá se llegue a la conclusión de que las reticencias proceden de una pequeña imperfección fácilmente corregible.
  4. No manipular al personal. La información que se facilite a la plantilla debe ser clara, concisa, transparente y basada en el respeto mutuo, evitando usar artimañas para hacer pensar a los trabajadores que están participando en el diseño de las medidas o que la propuesta ha sido suya, sin ser así. Como explica el artículo de HBR, “la participación nunca funcionará siempre que se trate como un dispositivo para lograr que otras personas hagan lo que usted quiere”.
  5. Predicar con el ejemplo. Claro está que no se puede esperar que no haya resistencia al cambio si los integrantes de la C-Suite implantan una iniciativa y son los primeros que no la llevan a cabo. Los superiores tienen que dar ejemplo a la plantilla, mostrándoles cómo se deben comportar.

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